紡織助手

導語：撬動了經銷商，銷售就成功了一半。關鍵是如何找到一個支點，既能激勵他努力地賣貨，又不竄貨亂價。

經銷商促銷是廠家改善渠道狀況、改善與下級經銷商的關系，以提升銷售業績的一種杠桿啟動方式。由于借助經銷商這個杠桿來間接啟動渠道，因而在杠桿支點的選擇上，即具體促銷工具的選擇和促銷工具使用的頻度力度上，面臨著諸多變數。如何選擇一個適宜的支點，已成為了經銷商促銷的瓶頸。

進貨獎勵：強心針還是嗎啡？

進貨獎勵是廠家以贈品、獎券等促銷品為誘餌來刺激經銷商補倉進貨。在一定程度上，這可以提高經銷商推薦和推廣產品的積極性。由于部分經銷商將廠家給予的贈品、促銷品等部分讓渡給次級中間商，因此也可以起到因爭相拉攏下級客戶而促進經銷商之間積極競爭的作用。典型的例子如旭日集團曾經做過的一個大型促銷活動，其促銷設置是每30件冰茶搭贈一輛價值180元的自行車；每50件搭贈價值300元的人力三輪車；不足30件則贈購物卡。各地區搭贈物品不盡相同，但原則是平均每件6元的促銷費。

就效力而言，進貨獎勵可謂是經銷商促銷的一劑強心針，對經銷商的刺激作用是立竿見影的。如旭日集團的促銷政策一出臺，就立刻收到了前所未有的效果，僅保定某縣級經銷商就進貨1萬件，并在極短的時間內將1萬件貨迅速出手，要求再次進貨。

但這種現象顯然有些不正常，是促銷政策過激所致。

通常，當進貨獎勵的促銷品價值超過了正常銷售產品所預期的利潤回報時，會引起經銷商為追求短期利益的過熱反應。而由這種反應所帶來的貨物儲備超過該區域內特定的消費容量并產生巨額庫存時，渠道短路現象就出現了。這時候，經銷商為緩解渠道內貨物周轉和資金流通壓力，會采取一些極端的短視措施，比如低價拋售和竄貨。

這樣，廠家名義上的促銷讓利就演化成了事實上的降價。經銷商把價格降下來，會導致利潤減少，但就短期而言，因有廠家給予的補償，經銷商的利潤并沒有減少，反而可能有所增加。問題在于，經銷商把產品價格拉下來后，想要再度回升幾乎不可能，人們認定回升的價格并不合理。長此以往，最終價格必定會持續走低，經銷商的價差會越來越小。價差是經銷商利潤的主要來源，不能依靠價差賺錢，就只能依賴廠家的促銷品來彌補利潤虧空，價格越賣越低，價差越來越小，經銷商利潤越來越薄，如此形成惡性循環，經銷商也就越依賴廠家的贈品等物質獎勵來賺錢了。

在這個循環中，廠家處于一種進退維谷的境地。一旦廠家停止對經銷商的物質獎勵，經銷商就會無錢可賺，如此，經銷商窮則思變，要么倒戈經營其他利潤高的競品，要么消極待命，導致產品銷售受阻，況且廠家還有大量的鋪底貨款為經銷商所挾持，廠家可謂是欲罷不能。

應對這種尷尬處境，最常用的有兩種方法：逆來順受，在廠家仍然保留一定利潤空間的前提下，繼續給予經銷商促銷的物質獎勵；長痛不如短痛，對渠道實行“休克療法”，毅然廢除不合理的促銷政策，重塑渠道聲譽，維護正常的渠道價格體系。

價差：如何調理？

價差是渠道價格體系設置中的一種最為常見的手段。價差的高低設置直接關系到經銷商的利潤空間，因而運用價差杠桿調控經銷商也是常見工具。就橫向看，價差的設置應視地域劃分，而就縱向看，也要有高、中、低、平之分。

平價差比較具有特殊性。作為零價差策略，經銷商的利潤來源不是靠價差利潤，而主要來源于銷售返利和補貼等，如一乳品企業的價格政策即是如此，廠家給一級經銷商的價格是10.6元/袋，而一級經銷商也按10.6元/袋賣給下級分銷商，然后下級分銷商以稍高10.6元/袋的價格賣給零售商，一級分銷商原則上沒有價差利潤，只是在每季度末，按其銷售數量的多少，每箱給予較高金額的返利。對于不按廠家價格政策出牌的經銷商，則不予返利，甚至終止供貨，取消其經銷權，這樣不僅能有效保護渠道價格體系，防止跨區竄貨和低價競拋，還可確保經銷商利潤，提高其積極性。

由于平價差要求經銷商墊付先期的運營成本，對經銷商資金周轉條件要求較高，因而實踐中較多應用的還是高、中、低區隔的實價差。

實價差價格梯度的設置并不簡單，價差設置過低，對經銷商積極性促進不夠，而且和平價差一樣，要求經銷商先期墊付較高的運營成本。

但價差設置高，是不是就一定好呢？也不盡然。過高的利潤空間是難以持久的，另外，過高的利潤會激化經銷商間的競爭，造成對市場的負面影響。

首先，利潤空間過大，經銷商就會有“讓一點利沒關系”的想法，于是就有人想到犧牲一點單位利潤來增加整體利潤的投機操作。當操作市場的經銷商都這么想時，市場價格也就急轉直下了；其次，因為經銷商只有把產品賣出去才能拿到高額價差利潤，為了高利潤，經銷商就會展開爭奪下線客戶的競爭，競爭到一定程度，價格戰也就應勢而出，低價拋售和竄貨也就不足為奇了。

可見，廠家在具體的價差設置時要異常謹慎，要把握住一個度，這個度即是產品相對于其他競品的平均利潤。

一般來說，應把握住以下幾個原則：新上市產品，給經銷商的利潤要比平均利潤稍高；不知名產品，相對于其他知名品牌來說，價差利潤要比平均利潤稍高；如果相對于競品而言，產品在功能上處于劣勢，價差利潤要比平均利潤稍高；而在終端市場的啟動上，如果你的產品在廣告和宣傳上投入較大，就可以將價差利潤降下來。

值得注意的是，由于產品流通的本性是從利潤低的領域流向利潤高的領域，因而價差設置時，不同地域不同層級的流通利益和成本應是可以相互抵消的，否則也會成為價格體系混亂的隱患。如某白酒廠家為開拓一新區域市場，便將其價定得比周邊其他區域低得多，結果進入該市場的產品轉了一圈后又回流至原有市場，并很快擾亂了原有市場的價格體系。

當然，為了防止價差設置的不合理，現行渠道的主流操作方式是保守設定渠道價差，對經銷商促銷的銷售支持主要集中于廠家直派業務員、微調促銷設備和策略、將保守價差所結余的營銷資源配置給經銷商等的“市場支持系統”上，由廠家“讓利”轉向“生利”。實踐證明，這的確是一種有效的雙贏結合方式。

返利：銷量與“過程”孰重孰輕？

返利的特點是滯后兌現，而不是當場兌現。通常以兌現時間區分為月返、季返和年返；以兌現方式不同分為明返和暗返；以獎勵手段不同分為過程返利和銷量返利。

由于以銷量來衡量業績，所以經銷商為多得返利，會千方百計地多銷售產品，在產品進入市場初期，這一政策的作用不可低估。但當產品的市場占有率大幅提升后，廠家銷售工作的重點轉為穩定市場時，銷量返利的缺陷便日趨明顯。各經銷商在限定區域內，無法在限定的時間內完成一定的目標時，他們會很自然地進行跨區竄貨，經銷商會提前透支返利，不惜以低價形式將產品銷售出去，平進平出甚或低價批發，導致價格體系混亂。

實際上，銷量返利作為一種主流返利方式，是有其積極作用的，要趨利避害，關鍵在于“量”與“利”設置的對比度是否合理。如某化妝品公司為提高經銷商的積極性，為每個經銷商制定了三個不同的年銷量目標，即必保任務、爭取任務和沖刺任務。完成的年銷量指標越高，則年底返利點越大，而且返利獎勵是與經銷商年銷量的絕對值掛鉤的。比如經銷商分別完成必保任務200萬元、爭取任務250萬元和沖刺任務300萬元，所得返利比例分別為1%、3%和5%，也即金額為2萬元、7.5萬元和15萬元。從此政策來看，經銷商的銷量只需在200萬元的基礎上增加50%，返利額度就可增加650%。

為了弱化對比度設置不合理對經銷商造成的刺激，在具體操作中，可將“量”“利”比值設置得稍微偏小些。于是，廠家在處理問題時常有意識地引入過程返利來加以調劑。

過程返利是一種變相的市場輔助支撐，只不過以讓利形式來表現。廠家針對銷售過程中的種種細節來設置獎勵，如鋪貨率、售點生動化陳列、全品項進貨、安全庫存、遵守區域銷售政策、專銷、積極配送和守約付款等，既可以擴大銷售，又可以防止經銷商的不規范運作。

應該注意的是，以上措施廠家不一定同時用，盡量不要讓經銷商覺得價格政策過于煩瑣，甚至成為其討價還價增加廠家銷售成本的一個名目。另外，廠家在具體設置時，還要注意不同市場階段返利的側重點也應有所不同，如在產品成長期，返利的重點應在競品排斥、加大專銷、市情反饋、配送力度、促銷執行效果等項目上；而在產品成熟期，其重點就應該是維護通路秩序，返利應以專區銷售、價格維護、規定出貨和守約付款為主。